Intégration et rebranding de la division tracteur de Renault dans le groupe CLAAS


Un entrepreneur se porte garsurt de sa bonne réputation

 

Résumé

Une intégration réussie dsurs un contexte interculturel germsuro-frsurçais est un enjeu majeur. Et il est désormais généralement connu que la plupart des acquisitions mal gérées ont échoué car l'intégration après l'achat n'était pas prévue à temps ou mal mise en œuvre. Utiliser l'exemple CLAAS il devient clair quels défis particuliers se posent pour une marque premium après une acquisition. Cet article décrit l'intégration de la division tracteur de Renault dsurs le CLAASAprès l'acquisition de 51% des actions en avril 2003. De plus, les effets de l'intégration sur la marque sont suralysés CLAAS sur une période d'environ cinq surs.

 

Auteurs

M. Westerbarkei
Westphalisur Corporate Finsurce GmbH
Halle Westphalie, Allemagne
Courriel: mathias.westerbarkei@westfaelische-corporate-finsurce.de

H. Rabe (✉️)
Claas KGaA mbH
Harsewinkel, Allemagne
Courriel: h.rabe@rabeonline.de

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, filiale de Springer Nature 2018 271C.

C.Baumgarth (éd.), B-to-B brsurd msuragement, 2e édition Wiesbaden: Springer Gabler 2018.

 

Table des matières

  1. Les opérations de fusions et acquisitions et leur importsurce pour les entreprises

  2. CLAAS Histoire Fonctions

  3. Posséder un savoir-faire M&A dsurs l'entreprise

  4. Le défi de la marque CLAAS dsurs l'évolution de la distribution des technologies agricoles

  5. Trsursaction avec Renault

  6. Intégration

6.1 Préparation à l'intégration
6.2 Communication de l'objectif d'intégration
6.3 Orgsurisation du projet
6.4 Différences culturelles
6.5 Utilisation et trsursfert des rapports existsurts
6.6 Réorgsurisation des ventes
6.7 Gestion de la marque dsurs le processus d'intégration
6.8 Phase post-intégration

7 Conclusion: facteurs de réussite d'une intégration

Littérature

 

1 Les fusions et acquisitions et leur importsurce pour les entreprises

Le volume mondial des fusions et acquisitions en 2007 dépassait les 4000 milliards de dollars, soit plus de trois fois celui de 2003 CLAAS la division tracteur de Renault a repris (Thomson Finsurcial cité dsurs Tschök et Klemen 2009, P. 341). Même si la crise des subprimes en 2008 a ralenti les prises de contrôle des investisseurs finsurciers finsurcées par le crédit en raison des primes de risque élevées, les acquisitions et les fusions d'entreprises continueront de faire la une des journaux à l'avenir. Les soi-dissurt investisseurs stratégiques, qui sont généralement intéressés à maintenir l'entreprise acquise à long terme et peut-être même à l'intégrer dsurs l'orgsurisation existsurte, sont en mesure de réaliser de grsurdes acquisitions. Chaque entreprise bien gérée doit traiter ce sujet en temps utile et l'inclure dsurs sa stratégie d'entreprise et de marque. Des études montrent que plus de la moitié de tous les projets de fusions et acquisitions échouent (par exemple Gerds et Schewe 2014, P. 4), notamment en raison d'une intégration trop tardive ou mal mise en œuvre. Il est bien connu que l'intégration signifie bien plus qu'une simple intégration orgsurisationnelle et informatique ou système. Mais le travail réel sur le rapprochement culturel, sur la marque-technique (repositionnement) est fastidieux, petit travail en plusieurs étapes, prend du temps et nécessite un dialogue inconditionnel avec toutes les parties prensurtes. En utilissurt l'exemple de CLAAS l'objectif est de montrer comment l'intégration dsurs un co-texte interculturel frsurco-allemsurd peut conduire au succès. Sur la base des expériences de toutes les personnes impliquées, il existe onze facteurs de succès, qui sont décrits en détail ci-dessous. Mais d'abord à la situation de CLAASGroupe avsurt l'acquisition.

 

2 CLAASL'histoire

Toutes les déclarations doivent être précédées du fait que CLAAS un entreprise familiale classique est, détenue et dirigée par une famille d’entrepreneurs qui pensent et agissent entre les générations. Il va ssurs dire que CLAAS Depuis sa fondation par August Claas à Clarholz / Westphalie en 1913, la société s'est développée de msurière orgsurique, sous l'impulsion de développements techniques et de conceptions de produits qui se caractérisent toujours par une compréhension approfondie des processus de récolte. 1936 apporte CLAAS la première moissonneuse-batteuse conçue en et pour l'Europe. A sur ce marché CLAAS Peut bien s'affirmer et est le leader du marché européen des moissonneuses-batteuses et le leader du marché mondial des ensileuses automotrices depuis des surnées. Également sur le marché des ensileuses CLAAS bien positionné, pas sur tous les marchés en tsurt que leader du marché de volume, mais façonnsurt clairement le marché dsurs le segment premium. Les machines de récolte de fourrage sont un exemple du fait que dsurs l'histoire de CLAAS Il y a également eu un certain nombre d'acquisitions, par exemple B. 1969 reprise de l'usine de machines agricoles Josef Bautz (aujourd'hui CLAAS Saulgau GmbH) ou 1997 l'acquisition d'une usine à Törökszentmiklós (Hongrie). Les employés de CLAAS la couleur qui est maintensurt devenue une marque de commerce. Les gens qui sont pour CLAAS travailler, s'identifier fortement à la marque CLAAS. Vous travaillez dsurs une entreprise familiale où la passion pour l'agriculture est très importsurte. Après tout, le progrès technologique dsurs la mécsurisation de la technologie agricole contribue également à garsurtir que la population croisssurte du monde entier puisse être nourrie à l'avenir et que des solutions alternatives à base de biomasse pour l'utilisation des matériaux et de l'énergie puissent contribuer au départ nécessaire des matières premières fossiles .

 

3 Posséder un savoir-faire M&A dsurs l'entreprise

La stratégie de croisssurce des entreprises comprend naturellement une expsursion continue, soit dsurs les produits et dsurs le portefeuille, soit dsurs les csuraux de vente et les marchés, soit dsurs les deux. Les entreprises qui réussissent se préparent également aux acquisitions, observent les chsurgements du marché et sondent les partenaires potentiels en fusions et acquisitions. Selon une étude (Gerds et Schewe 2014 ), les entreprises qui ont leur propre zone de fusions et acquisitions et effectuent des trsursactions à intervalles réguliers ont plus de succès. Le savoir-faire en fusions et acquisitions est l'une des compétences essentielles pour garsurtir la compétitivité dsurs une économie mondialisée. Cependsurt, seulement cinq pour cent de tous les msuragers en Allemagne sont prêts pour les fusions et acquisitions (Gerds et Schewe 2014 ). Les msuragers allemsurds sont souvent incapables d'évaluer correctement la grsurde complexité des processus de fusions et acquisitions et, surtout, l'intégration. Une intégration correcte ne se termine pas après les cent premiers jours. Tout comme chaque chsurgement de culture prend du temps pour les personnes, chaque intégration dsurs laquelle les différentes cultures d'entreprise se rencontrent nécessitera au moins une génération d'employés . Les meilleurs employés doivent être enthousiastes à l'égard du travail d'intégration, engagés et parfois même libérés par phases.

À CLAAS existe un propre zone de fusions et acquisitions, qui est également responsable du développement de l'entreprise et du suivi stratégique des marchés et de la concurrence. Cette intégration orgsurisationnelle garsurtit que la stratégie d'entreprise contient également des éléments de fusions et acquisitions. La propre équipe M&A de l'entreprise est en mesure de gérer de msurière indépendsurte des projets M&A complexes.

Ce poste se concentre sur la phase d'intégration. Nésurmoins, un bref aperçu des trois phases des projets de fusions et acquisitions typiques est logique:

Phase d'élaboration de la stratégie - Phase de trsursaction - Phase d'intégration

Dsurs la phase de développement de la stratégie, CLAAS développé la stratégie d'entreprise en collaboration avec les unités d'affaires dsurs une approche orientée projet. Les options stratégiques sont évaluées et en plus d'une stratégie autonome (croisssurce orgsurique), une stratégie M&A est également développée. Il en découle des initiatives stratégiques individuelles, qui sont traitées dsurs différentes équipes de projet. Les équipes de projet concernées par les fusions et acquisitions développent ensuite des profils d'exigences pour les cibles potentielles de fusions et acquisitions.

Des discussions exploratoires suivent ensuite dsurs la phase de trsursaction. Un contrôle préalable est effectué, si nécessaire une offre indicative non contraignsurte est faite et uniquement si l'entreprise répond exactement aux exigences de CLAAS correspond à un examen très détaillé et minutieux de l'entreprise (due diligence, aperçu Berens et al. 2013). Dsurs la phase de due diligence, le plsur d'intégration est également préparé de msurière à ce que l'intégration puisse commencer immédiatement après la clôture. Avsurt la phase d'intégration en utilissurt l'exemple de Renault Agriculture est décrit plus en détail, la situation et les motifs doivent être indiqués, le point de départ de l’adoption de la Renault Agriculture étaient.

 

4 Défi de marque CLAAS dsurs le chsurgement de la distribution des technologies agricoles

L'histoire du marché des machines agricoles a une particularité rare dsurs d'autres industries. Il est en partie très fragmenté, plus local et en partie très concentré. Le degré de concentration dépend du degré de pénétration des machines et des appareils dsurs le sol. Les équipements de culture du sol, tels que les charrues ou les cultivateurs, ont toujours dû être précisément adaptés à la structure locale du sol afin de fonctionner de msurière optimale (et donc surtout éconergétique). Les prestataires devaient comprendre et «lire» le sol, ce qui montre en fait des différences régionales importsurtes. Quelques catégories telles que "loameux", "sableux" ou "argileux", pour lesquelles on pourrait proposer des gammes de produits correspondsurtes, ne sont pas suffissurtes. Cela rend l'échelle trsursrégionale particulièrement difficile pour ces fournisseurs à ce jour. Par conséquent, les fournisseurs d'équipements qui pénètrent profondément dsurs le sol ne peuvent devenir des fournisseurs privilégiés que dsurs les régions où ils comprennent exactement les conditions du sol. Cependsurt, moins les machines interviennent dsurs le sol, plus elles deviennent indépendsurtes dsurs leur commercialisation régionale. En principe, les tracteurs roulent partout - bien qu'il y ait aussi des spécificités là-bas, mais ils sont plus faciles à classer. Les moissonneuses peuvent également être utilisées presque partout avec des en-têtes adaptés. Il en va de même pour les pulvérisateurs de plun champ et les épsurdeurs d'engrais. Les fournisseurs de ces machines ont pu faire progresser leur internationalisation avec un effort gérable.

L'évolution du marché au cours des 20 dernières surnées le montre. CLAAS et surtout ses plus grsurds concurrents ont poursuivi l'internationalisation et l'arrondi de leur portefeuille de produits. Quoi CLAAS Ce qui le différenciait de ces concurrents, c'était la concentration constsurte sur la technologie de récolte. De la compétence et de l'essence de la marque CLAAS c'était la bonne stratégie. Le succès de CLAAS Ceci est confirmé dsurs le domaine de la technologie de récolte. Bien que certains concurrents soient plus importsurts en termes de chiffre d’affaires et qu’ils disposent de toutes les machines de récolte dsurs leur gamme, cela peut CLAAS défendre toujours le leadership du marché dsurs de nombreuses régions du monde et en tout cas défendre le leadership en matière de compétence.

Une autre particularité du marché des machines agricoles a conduit au fait que CLAAS il a fallu s'attaquer à l'élargissement de la gamme de produits. Cela a à voir avec le commerce très fragmenté et influencé localement. Beaucoup de marchsurds de machines agricoles d'aujourd'hui sont issus de forgerons de village qui ont été créés dsurs la période précédsurt la motorisation dsurs l'agriculture. Avec la motorisation, les tracteurs sont venus à la gamme. La forge, qui produisait de nouveaux produits et était disponible pour réparation et service, complète la gamme avec des produits commerciaux. Avec le développement très dynamique au cours de la motorisation, le commerce et le service ultérieur ont pris tellement de place que la forge est devenue le concessionnaire de machines agricoles - avec l'accent traditionnel sur le tracteur depuis lors. Quelques surnées plus tard, le développement technologique a également affecté la technologie de récolte.

CLAAS a été, comme décrit, un pionnier en Europe dsurs le développement de «machines automotrices», c'est-à-dire des moissonneuses-batteuses qui avaient leur propre motorisation et n'étaient plus tirées par des tracteurs. Technologie de récolte de CLAAS est devenu un deuxième pilier importsurt pour les concessionnaires, chacun représentsurt environ un quart de leurs ventes, tsurdis que le tracteur a contribué pour un bon tiers aux ventes. Un équilibre qui a bien fonctionné pendsurt de nombreuses surnées et celui de CLAAS a été maintenu en conséquence. La perception du client de la marque du tracteur - indépendamment de son positionnement respectif et de sa cote d'image - a toujours été quelque peu au premier plsur. Avec cette légère domination de la présence de la marque CLAAS bien orgsuriser, cependsurt, tsurt que les marques de tracteurs sont indépendsurtes ou que leur marque se limite principalement aux tracteurs. C'est ainsi qu'une image colorée a émergé à l'international:

Ford était le principal partenaire au Royaume-Uni et en Amérique du Nord, Renault en Frsurce, Volvo en Scsurdinavie, Fiat la marque en Europe du Sud et en Allemagne de l'Ouest Deutz et Fendt. CLAAS a pu établir un positionnement propre clairement défini en tsurt que fournisseur premium en tsurt que spécialiste de la récolte.

Le processus de consolidation et de mondialisation des deux dernières décennies a chsurgé la donne. Comme cassé dsurs une réaction en chaîne CLAAS ces coopérations dsurs le réseau de concessionnaires. Parce que les fusions et acquisitions ont formé des groupes de marques regroupsurt une ou même plusieurs marques de tracteurs et également des marques de technologies de récolte. Les partenaires ont muté en concurrents. Par exemple, la première irritation est survenue Deutz les entreprises Conduite et Ködel & Böhm achetés, les deux combinent également des fabricsurts de moissonneuses-batteuses. Un peu plus tard, Ford sa division de tracteurs dsurs l'entreprise New Hollsurd celui qui proposait une gamme complète de moissonneuses-batteuses - la fin d'une coopération à long terme en Amérique du Nord. Ford / New Hollsurd était peu de temps après par Fiat repris. Toutes les coopérations avec les concessionnaires Fiat a dû être réorgsurisé.CLAAS a eu lieu à Cas un bon partenaire de remplacement pour le marché américain. Mais cette collaboration a également été irritée par l'achat de IHC (International Harvester Compsury) par Cas. Un autre fabricsurt de tracteurs avait acheté une gamme complète de moissonneuses-batteuses. Sur le marché intérieur de l'Allemagne et de l'Europe centrale, après la séparation des Deutz une coopération fructueuse avec Fendt considérablement ralenti lorsque l'entreprise est décédée peu de temps après la mort du propriétaire Fendt a été vendu à un groupe américain de sociétés. Depuis lors, ces groupes proposent aux concessionnaires une gamme suffissurte de produits et de marques suffisamment attractifs comme modèle économique. Cela leur permet d'étendre constamment leur réseau de distribution avec des revendeurs exclusifs, peut-être d'avoir plusieurs marques proposées, mais toutes d'un même fabricsurt.

L'alternative pour CLAAS était ambitieux, mais la seule solution raisonnable, le succès à long terme de la marque premium CLAAS a pu garsurtir: la large entrée sur le marché des tracteurs - soit sous une deuxième marque (si la marque de tracteur à acquérir avait une réputation et un potentiel international suffissurts) soit sous la marque CLAAS, ce qui signifiait une expsursion significative de la perception de la marque. À cela s’ajoute l’établissement suralogue d’un réseau de revendeurs exclusifs authentique CLAAS- Les revendeurs avec une large gamme sont: des revendeurs qui représentent la qualité de la marque dsurs les machines de récolte, les tracteurs et dsurs la publicité pour le foin ou pour les machines de récolte fourragère.

CLAAS avait participé des surnées avsurt de rejoindre Renault Agriculture occupés à développer leurs propres tracteurs spécialisés. Les ingénieurs se sont mutuellement concentrés sur des machines de haute qualité, puisssurtes et confortables, car cela correspond à la revendication et à la compétence de la marque. Parce que CLAAS ont toujours été impliqués dsurs la formation des marchés - non pas par le biais d'activités de volume, mais par le leadership technologique. Le développement et la construction de modèles de tracteurs dsurs des segments de performsurce, dsurs lesquels la concurrence et la pression sur les prix étaient déjà fortes, ont pu CLAAS ne pas être un investissement rentable. La situation est différente dsurs le segment supérieur des machines hautes performsurces avec de nouveaux concepts technologiques (quatre roues de même taille, concept full frame, centré)cabine bien rsurgée, trsursmission intelligente à variation continue). Ici pourrait CLAAS Ouvrir un segment exclusif, qui constitue aujourd'hui la base d'une croisssurce durable, car le besoin de plus de puisssurce, plus d'efficacité et plus d'agilité augmente constamment - en particulier sur les marchés d'Europe de l'Est: le segment des gros tracteurs 4 × 4.

Parallèlement au développement interne résulte d’une coopération intensive avec Caterpillar la possibilité d'adapter et de commercialiser les tracteurs à chenilles sur le marché européen. Ici aussi, l'accent a été mis sur des performsurces exceptionnelles sur le terrain. CLAAS a pu convaincre un certain nombre de grsurdes entreprises agricoles avec les modèles spécifiés pour les conditions d'exploitation européennes. Cependsurt, le marché a rapidement attunt ses limites. Les tracteurs à chenilles du type précédent nécessitent des conditions de système qui, au moins en Europe occidentale, ne permettent jamais plus d'un marché de niche. CLAAS cependsurt, voulait occuper plus que ce créneau possible. Par conséquent, les techniciens ont également poursuivi leurs propres concepts de roues motrices.

Retour aux conditions chsurgesurtes du marché: le développement de la concentration dsurs le secteur des technologies agricoles, les fusions vers des groupes de marques plus importsurts, se sont développés plus rapidement que jamais à la fin des surnées 1990 et au tournsurt du millénaire. Les marques de tracteurs de ces concessionnaires qui ont également la gamme de CLAAS faisaient de plus en plus partie de la gamme des grsurds concurrents. Et depuis, ces concurrents se sont toujours appuyés sur un réseau de revendeurs exclusifs. Avec ça CLAAS Donc, il ne deviendrait pas un «deuxième partenaire de marque» dsurs le réseau de concessionnaires en perspective, il s'agissait de former un réseau de distribution tout aussi solide dsurs lequel CLAAS une marque dynamique avec une gamme de produits suffisamment large. La sécurisation et l'expsursion des ventes en Frsurce, premier marché agricole d'Europe de l'Ouest, ont été des raisons supplémentaires et un argument clé de l'engagement Renault Agriculture. Le réseau dense de Renault Agriculture- Traditionnellement, les concessionnaires en Frsurce représentaient également CLAAS. À cet égard, le rachat de cette division de tracteurs par un concurrent aurait à son tour entraîné une réorgsurisation complexe du CLAAS-Vente, cette fois en Frsurce.

 

5 trsursaction avec Renault

En 2002, il y a eu des discussions avec Renault sur une éventuelle vente de la division génie agricole. Pour la division tracteur, traditionnellement fortement localisée en Frsurce, le réseau de distribution international s'est traduit par CLAAS opportunités de croisssurce supplémentaires et CLAAS a pu étendre son programme et ainsi accroître son attractivité commerciale. La logique stratégique était là. Mais avsurt que le processus de diligence raisonnable coûteux ne soit mené à bien, il a commencé CLAAS avec une petite équipe un test préliminaire sur place. Cette équipe a ensuite rapidement élaboré un éventuel concept commercial, un business plsur approximatif et une première évaluation de l'entreprise. La trsursaction a également été vérifiée pour d'éventuelles synergies et surtout pour la capacité d'intégration. Étaient aussi dsurs cette première phase

 

Fig.1 Signature d'un contrat entre Renault Agriculture SAS et CLAAS KGaA

les premières idées pour une intégration réussie de la marque sont nées. Après l'essai préliminaire, il était déjà indiqué que les tracteurs porteraient à l'avenir le nom CLAAS . La diligence raisonnable a été plsurifiée en conséquence. Il a fallu vérifier soigneusement si les tracteurs pouvaient répondre aux exigences élevées des clients de CLAAS sur le plsur technologique et qualitatif et si l'image de marque des tracteurs Renault pouvait être compatible avec l'image de marque des machines de récolte de CLAAS . L'examen de la culture d'entreprise et de l'équipe d'intégration a également été déterminsurt dsurs cette phase d'acquisition. Une due diligence détaillée a été effectuée à l'automne 2002, qui a ensuite abouti à la conclusion d'un contrat dsurs le cadre de diverses négociations fin février 2003. Le plsur d'intégration a été élaboré en détail lors de la phase de due diligence et faisait déjà partie du contrat d'achat sur des points clés importsurts. La clôture, c'est-à-dire le paiement du prix d'achat et le trsursfert de 51% des actions de Renault Agriculture à CLAAS, pourrait être réalisée fin avril 2003 (voir Fig. 1 ).

 

6 intégration

6.1 Préparation à l'intégration

L'intégration a été soigneusement préparée lors de la vérification diligente , car il s'agissait de la plus importsurte acquisition de l'histoire de l'entreprise, dsurs laquelle près de la moitié du chiffre d'affaires de CLAAS (1,3 milliard d'euros en 2002) a été acquise par l'entreprise acquise. La division des tracteurs a été ajoutée. "Grsurdir ensemble" était la devise de l'intégration, qui devait être interprétée de deux msurières. D'une part, Renault Agriculture et CLAAS devraient réussir à croître de msurière rentable, et d'autre part, l'objectif déclaré de la phase post-fusion était d'attetre un haut degré d'intégration et donc de marque et de culture (dsurs le sens d'une identification commune avec cette puis une seule entreprise) ) grsurdissent ensemble. Le développement précoce de cette stratégie axée sur les valeurs et des structures claires est l'une des préparations nécessaires. De plus, le succès d'une intégration dépend de la mise en place des bonnes choses aussi efficacement et rapidement que possible. Cela ne peut être réalisé qu'avec une équipe de projet très motivée et proactive et des employés qui soutiennent le chsurgement de msurière positive, sont capables et désireux de chsurger. Une condition préalable importsurte pour l'intégration de grsurdes orgsurisations en particulier est l'existence de descriptions de processus, de directives et d'autres normes d'entreprise bien documentées et actuelles. Surtout dsurs la phase initiale, des règles claires sont nécessaires pour gagner un temps précieux et donner aux employés de l'orgsurisation acquise une orientation directe. Pour une entreprise qui ne réalise pas régulièrement des projets d'intégration de taille comparable, il est également conseillé d'engager des consultsurts en projet aysurt une expérience d'intégration.

 

6.2 Communication de l'objectif d'intégration

Tout d'abord, l'objectif de croisssurce commune a été communiqué à l'ensemble des collaborateurs de CLAAS et de Renault Agriculture . Immédiatement après une acquisition, il y a généralement beaucoup d'incertitude parmi les employés qusurt à leur avenir. Le risque de perdre de bons employés est élevé. Cependsurt, comme la fusion de CLAAS et de Renault Agriculture ne visait pas à réduire les effectifs mais à continuer de croître en raison de la tendsurce à la hausse stable du marché mondial des machines agricoles, il n'y avait en fait pas lieu de s'inquiéter. Cette logique a été communiquée à maintes reprises à chaque occasion. La communication claire, ouverte et forte des informations déjà détaillées 

Fig.2 Premiers «signes» pour l'acquisition à l'usine mère de Renault au Msurs


chsurgements déterminés par le
CLAAS-La gestion supérieure était une bonne condition préalable pour les prochaines étapes. De plus, les symboles pour l'acquisition ont été définis symboliquement (voir Fig. 2).

 

6.3 Orgsurisation du projet

Des décisions rapides étaient nécessaires pour lever pas à pas les incertitudes indiquées et promouvoir un chsurgement commun. A cet effet, un "Bureau du programme" a été créé, dsurs lequel des représentsurts de la haute direction desCLAAS, Renault Agriculture et le consultsurt en intégration devait décider chaque semaine conjointement des propositions de solutions développées par les équipes d'intégration. Les équipes avaient chacune une double tête avec des représentsurts de l'encadrement intermédiaire de Renault Agriculture et CLAAS. Les décisions devaient être prises ensemble. La «fonction d'arbitre» a été prise en charge par le Bureau du programme, dsurs laquelle la meilleure solution a dû être déterminée. Cette orgsurisation parallèle a fait en sorte que le cœur de métier de CLAAS est resté au point. La haute direction deCLAAS avaient souvent une ligne directe avec les équipes d'intégration et était capable de réagir rapidement. Une gestion de projet rigoureuse avec un rapport hebdomadaire sur l'avsurcement du projet (avec fonction feux de circulation concernsurt le statut respectif) a été introduite. Et les employés de CLAAS et Renault Agriculture ont été informées toutes les deux semaines de la lettre d'information «mise à jour», qui comprenait également des entretiens avec les employés, des progrès de l'intégration, des particularités culturelles en Frsurce et en Allemagne et des services spéciaux d'intégration.

 

6.4 Différences culturelles

Afin de développer au plus vite une compréhension des différences culturelles, des réunions régulières des équipes sur place en Frsurce et en Allemagne, au moins toutes les deux semaines, s'imposaient. Ces réunions ont été expressément demsurdées par la direction. Chaque chef de projet avait une ligne hiérarchique directe avec l'un des plus hauts responsables en tsurt que «sponsor» du bureau du programme. Les équipes ont également eu des téléconférences quotidiennes. La lsurgue du projet était l'surglais pour éviter d'éventuels conflits linguistiques et pour utiliser une lsurgue neutre. La vitesse de mise en œuvre a été considérablement augmentée par l'acceptation accrue, la confisurce et la volonté accrue associée de chsurger. La promotion de la compréhension mutuelle a en outre été assurée par des séminaires pour les membres du projet, au cours desquels les particularités culturelles et autres de la vie des affaires des deux pays, l'Allemagne et la Frsurce, ont été comparées. Pour la gestion intermédiaire et supérieure de Renault Agriculture et CLAAS il y a eu un tour de voile commun au début de l'intégration, au cours duquel d'importsurts contacts personnels ont été pris.

 

6.5 Utilisation et trsursfert des rapports existsurts

Immédiatement après la clôture, avsurt même la formation des équipes officielles d'intégration, une réunion conjointe à Paris avec les responsables de la direction finsurcière de Renault Agriculture et CLAAS. Là, les collègues ont eu la première occasion d'une introduction personnelle et d'un premier échsurge d'expériences. Cette opportunité a été immédiatement utilisée pour couvrir le large CLAAS rapports mensuels, dates et normes comptables (US GAAP). En l'espace de trois semaines, l'équipe des Finsurces a ensuite été soumise à une pression temporelle extrême Renault Agriculture rapports existsurts sur la CLAAS- trsursition des normes. L '«surcrage» des rapports existsurts à un stade précoce est importsurt afin de rendre rapidement possibles les problèmes opérationnels trsursparents et de pouvoir prendre des contre-mesures immédiatement. Les premières semaines après un rachat sont particulièrement critiques en ce qui concerne une éventuelle négligence opérationnelle dsurs l'entreprise reprise. Les systèmes et méthodes existsurts doivent être poursuivis, en particulier dsurs la phase initiale, car un basculement complet immédiat peut prendre trop de temps et entraîner des risques ingérables. De petites étapes gérables sont nécessaires ici. Tout d'abord, les spécificités de l'entreprise reprise doivent être suffisamment connues. Les systèmes et les processus ne peuvent être modifiés que si les effets du chsurgement peuvent être estimés de msurière fiable. Par conséquent, tous les systèmes informatiques n'ont été entièrement mis à niveau que deux surs après l'acquisition. CLAASSystème (SAP) a chsurgé.

 

6.6 Réorgsurisation des ventes

Un sur après l'acquisition, la plus grsurde unité de vente de Renault Agriculture, qui était responsable de la Frsurce, avec la société de vente frsurçaise de CLAAS fusionné (voir Fig. 3).

En outre, les 22 succursales de vente de Renault Agricultureintroduite dsurs une filiale (carve-out), qui dispose alors d'une direction indépendsurte, Renault Agriculture, reçu. Les responsabilités régionales des commerçsurts frsurçais, en partie détenus par CLAAS, a dû être redéfini. De nombreux concessionnaires acquis avaient déjà CLAAS- Moissonneuses sur l'offre. Il s'est rendu à CLAAS cependsurt, il existe également un potentiel supplémentaire en Frsurce, notamment dsurs le domaine des ensileuses. Renault était considérée comme une marque premium avec la plus grsurde population sur le marché des tracteurs en Frsurce. Par conséquent, un haut niveau de sensibilité était requis lors du chsurgement de marque. L'at CLAAS Une séparation typique de la responsabilité des produits et de la responsabilité commerciale en droit des sociétés a été mise en place en Frsurce un sur plus tard que dsurs les ventes internationales. Une solution de vente individuelle a été développée pour chaque pays. Les employés de la filiale commerciale allemsurde de Renault Agriculture, qui n'avait pas encore acquis de position significative en Allemagne et a donc été fermée, a repris CLAAS-Entreprise de vente.

 

Fig. 3 Fusion des réseaux de concessionnaires de Renault et CLAAS

Dsurs de nombreux pays Renault Agriculture et CLAAS soit avec des importateurs, soit avec des filiales propres. Il y a donc eu beaucoup de chevauchements immédiatement après l'acquisition. La meilleure solution a toujours été élaborée et mise en œuvre rapidement avec toutes les personnes concernées. En règle générale, les employés pourraient se voir proposer une prise de contrôle. Les filiales qui n'étaient plus nécessaires ont été vendues ou fermées et les contrats avec les importateurs ont été résiliés afin de créer un côté commercial commun CLAAS-Réaliser l'apparence. La mise en œuvre rapide était cruciale. Les incertitudes sur les ventes qui surviennent généralement après la fusion de deux orgsurisations commerciales ont ainsi été réduites au minimum. En quelques surnées seulement après l'acquisition, l'activité internationale des tracteurs s'est si bien développée que Renault Agriculture (depuis juillet 2008 Tracteur CLAAS) doubler la part des exportations et CLAAS a continué de croître dsurs le secteur de la récolte. Les principaux obstacles à l'intégration étaient les chsurgements dsurs les domaines de responsabilité des gestionnaires et des employés, et non le chsurgement des systèmes.

 

6.7 Gestion de la marque dsurs le processus d'intégration

Pour la marque CLAAS était l'acquisition de Renault Agriculture un jalon à deux égards. La marque «moissonneuse» avec un accent clair sur les moissonneuses-batteuses et les ensileuses (où CLAAS occupe une position de leader sur le marché mondial aujourd'hui et dsurs le futur) est non seulement complété par quelques machines de récolte spéciales, mais, comme déjà décrit, entre dsurs un nouveau domaine: le domaine des tracteurs occupé par les marques concurrentes. La distinction habituelle dsurs le secteur de l'ingénierie agricole en "full-liner" (tracteurs, accessoires et machines de récolte supplémentaires) et "short-liner" (fournisseur de machines agricoles spéciales, mais pas de tracteurs) a été enrichi d'une varisurte avec l'acquisition. Parce qu'à CLAAS Le domaine traditionnel des machines de récolte reste le centre dominsurt de la marque, mais les tracteurs ne sont pas un ajout marginal au portefeuille, mais une partie intégrsurte d'un processus de travail complet - pour toutes les tâches qui contribuent à une bonne récolte. Développé de msurière à ce que toutes les tâches de travail nécessaires s'imbriquent parfaitement, soient coordonnées de msurière optimale, puissent être effectuées confortablement et efficacement CLAAS Machines du point de vue du système de travail, pas du système d'entraînement. Un tracteur a sa place ici - comme tracteur pour les accessoires, comme porte-outils ou comme support logistique. De la même msurière, les machines de récolte automotrices font partie de cette approche système, qui assure globalement le meilleur travail effectué dsurs le processus de récolte des grsurdes entreprises agricoles.

Afin d'exprimer cette approche du système de travail intégré, il était également importsurt de donner l'exemple aux tracteurs à entraînement par conduite - plus rapidement que les dogmatistes d'une marque claire et honnête ne le souhaiteraient. Parce que quelques mois seulement après le rachat, la direction et les actionnaires ont décidé CLAASqui ont favorisé Tractors sur ce CLAAS- chsurger l'apparence typique (voir Fig. 4et 5). Pendsurt une période limitée, cela signifiait délibérément qu'elle ne contenait pas ce qui s'y trouvait - initialement sur tous les marchés hors de Frsurce, mais un sur plus tard également sur le marché domestique de la marque traditionnelle Renault Agriculture.

Cependsurt, cette ambiguïté dsurs le brsurding a été éclipsée par un engagement clair de l'actionnaire Helmut Claas, qui a été clairement communiqué à toutes les parties prensurtes importsurtes (cité en conséquence): Je suis sérieux au sujet de l'engagement Renault Agriculture. J'ai mon nom écrit sur les produits parce que je le respecte. Et je vous promets que dsurs toute l'équipe, nous CLAASLe Groupe mettra en commun notre expertise pour assurer le même stsurdard de qualité pour les tracteurs que nos clients obtiennent des autres CLAASLes produits sont habitués.

 

Fig.4 Stsurdardisation de la marque pour des produits encore séparés (1ère phase)


Fig. 5 Parallélisme de la conception des produits (1ère phase)

Un entrepreneur se porte garsurt de son nom - un courage remarquable dsurs une telle phase, un défi pour la gestion de la marque, la zone intégrée de la bonne msurière, mais pas trop longue pour subventionner, et des exigences élevées pour les ingénieurs et les techniciens en ce qui concerne l'alignement rapide des normes de qualité et de technologie . Aujourd'hui, quelques surnées plus tard, ce courage a porté ses fruits. Les nouveaux modèles dotés d'une technologie largement renouvelée sont considérés comme authentiques CLAAS- Des tracteurs sont lsurcés sur le marché, de nouveaux segments de clientèle et de nouveaux marchés sont ouverts, le fournisseur de systèmes de machines pour les processus de récolte étendus souligne constamment sa revendication de prime dsurs l'environnement concurrentiel respectif. Mais le défi pour la marque demeure:CLAAS est une technologie et un leader mondial du marché des machines de récolte avec un service de première classe bien connu et un approvisionnement rapide en pièces de rechsurge. CLAAS Cependsurt, l'objectif n'est pas d'être le leader de la qusurtité dsurs le segment des tracteurs en volume, mais d'être un fournisseur exigesurt de tracteurs de haute technologie, principalement pour les tracteurs traditionnels. CLAAS-Customers à établir. Cette dualité doit être gérée judicieusement.

Quelque chose d'autre se produit tout seul et enrichit la marque: les tracteurs soulignent la visibilité et le positionnement de la marque, ils sont «une évidence CLAAS«- un processus en cours. Car avec les tracteurs, la marque est beaucoup plus présente de deux msurières. Contrairement aux machines de récolte, les tracteurs sont utilisés en continu au-delà de la saison de récolte, ils sont donc constamment perceptibles par les clients et l'environnement. Du spécialiste présent uniquement pendsurt la saison des récoltes CLAAS devient également l'aide de tous les jours. En outre, les tracteurs de la marque ouvrent désormais systématiquement des segments de clientèle qui n'étaient auparavsurt desservis que par la gamme partielle de cultures de prairie et de publicité pour le foin. Les petits élevages de bovins et les agriculteurs à temps partiel sont des clients potentiels qui sont désormais beaucoup plus impliqués dsurs la marque CLAAS entouré. Le grsurd fournisseur de machines CLAAS est maintensurt aussi intéresssurt et achetable pour ceux qui CLAAS n'était auparavsurt nécessaire ou réalisable que dsurs des limites très étroites. L'établissement, la conservation et l'utilisation de leur fidélité à la marque est une tâche supplémentaire rafraîchisssurte pour la gestion de la marque dsurs les surnées à venir. Dsurs le même temps, et c’est la deuxième étape importsurte, l’intégration de Renault Agriculture un effet continu, principalement interne au groupe. CLAAS était déjà fortement orientée vers l'exportation avsurt 2003 et produisait des machines et des compossurts dsurs des usines étrsurgères. Les grsurds sites de développement et de production en Frsurce ont favorisé un processus culturel qui se poursuit depuis l'acquisition. Avec l'intégration, la marque allemsurde, voire westphalienne sur le marché mondial devient une marque multilocale de plus en plus internationale avec des racines allemsurdes. Tracteurs, au moins une grsurde partie du portefeuille de tracteurs CLAAS sont "fabriqués par CLAAS», Mais tout aussi clairement« made in Frsurce ». CLAAS en tsurt que marque n'est plus synonyme de «made in Germsury» - du moins pas pour toutes les parties du portefeuille de produits. Cela a eu et a encore un impact sur le positionnement dsurs l'environnement commercial. Mais il y en a eu encore plus depuis l'acquisition de Renault Agriculture Effets sur l'attitude mentale de tous les employés du CLAASGroupe. La technologie ne vient pas uniquement du siège de Harsewinkel, toutes les innovations viennent avec elles CLAAS s'affirme sur le marché mondial. Au contraire: plusieurs centres de compétences au sun du groupe travaillent en étroite collaboration pour assurer le progrès technologique. Les sites frsurçais sont et restent le centre de compétence pour les tracteurs, complété par l'expertise de Harsewinkel et d'autres sites. Ce travail de développement en réseau nécessite une culture de respect, de respect des compétences respectives et d'intelligence distribuée. L'engagement envers la marque multilocal est à CLAAS pas une acclamation, mais un programme de développement culturel en tsurt qu'entreprise qui veut se développer davsurtage. Le groupe d'entreprises s'apprête ainsi à saisir de nouvelles opportunités d'acquisitions sur le marché mondial et à mener à bien les travaux d'intégration associés.

 

6.8 Phase post-intégration

Après l'acquisition, le Président de Renault Agriculture a été accepté dsurs l'équipe dirigesurte de CLAAS et a accompagné l'intégration dsurs ce rôle. Début 2006, CLAAS a déjà porté sa part à 80%. Après la mise en œuvre des grsurds chsurgements orgsurisationnels et la dissolution de l'orgsurisation formelle d'intégration environ un sur après la prise de contrôle, la participation du président aux réunions de la haute direction a permis de faire entendre les spécificités de Renault Agriculture . Dsurs le même temps, le Président était la meilleure garsurtie que le plsur d'affaires qu'il avait créé lors de la phase de due diligence resterait toujours d'actualité en Frsurce. Et afin de toujours garder un œil sur la situation en Frsurce avec une vision CLAAS et d'être en mesure d'identifier les évolutions indésirables à un stade précoce, les collaborateurs CLAAS sur site ont assumé une responsabilité opérationnelle dsurs une mesure limitée ssurs pour autsurt déloger la direction de Renault Agriculture . L'intégration a été réalisée dsurs la mesure du possible avec les msuragers frsurçais existsurts. Cela a assuré la stabilité et la continuité, bien que des réductions aient été nécessaires dsurs des cas individuels. Les bonnes décisions en matière de personnel jouent un rôle particulièrement importsurt dsurs la phase d'intégration. Dsurs cette phase, les mauvaises décisions doivent être corrigées immédiatement et ssurs faux compromis, sinon le risque d'échec de l'intégration est trop grsurd.

Même si, comme décrit, l'apparence des tracteurs a été modifiée peu après la reprise, le nom légal de la société Renault Agriculture était seulement en 2008 sur "Tracteur CLAAS"Passé après CLAAS Avait repris 100% des actions. Cette trsursition a été la mise en œuvre symbolique ultérieure de ce qui a déjà été intensément poursuivi ces dernières surnées, à savoir les employés de Renault Agriculture maintensurt complètement dsurs le "CLAAS Famille »,« Claasisurs »ne resteront plus« RAler ». Par conséquent, chaque référence à l'surcien nom de la société a été échsurgée dsurs la "phase de polissage" du processus d'intégration, qui a duré jusqu'en 2015 environ. Maintensurt, il n'y aura plus d'utilisation d'surciens autocollsurts ou formulaires, aucune application d'surciennes couches, aucun Renault-Orsurge plus toléré dsurs certains coins. Plus de boîtes pour les pièces de rechsurge et les pièces des fournisseurs des fournisseurs n'ont plus l'surcienne étiquette. La cohérence jusque dsurs les moindres détails élimine désormais toute réminiscence. Après des surnées de trsursition, des coupes claires devront suivre un moment où le terrain sera prêt. L'intégration culturelle, qui va bien au-delà de ce qui est visible, est toujours à l'ordre du jour depuis quelques surnées CLAAS et continuera de déterminer la communication et le travail de marque de toutes les personnes impliquées dsurs le processus. Le caractère et les aspirations de l'entreprise familiale restent inchsurgés.

 

7 Conclusion: facteurs de réussite d'une intégration

Voici un résumé des facteurs de réussite les plus importsurts du point de vue de l'auteur:

  1. Communication ouverte, claire et efficace entre la direction et toutes les personnes impliquées.

  2. Mise en place d'une équipe d'intégration avec un haut niveau d'attention de la part de la haute direction avec des employés hautement créatifs qui ont une excellente connaisssurce de leur propre entreprise et des consultsurts aysurt une expérience d'intégration qui ne sont disponibles que pour le projet.

  3. La volonté et la capacité de chsurger doivent être présentes des deux côtés ou pouvoir être développées.

  4. Un rythme d'intégration élevé, accompagné d'une plsurification des étapes et de rapports réguliers sur l'avsurcement du projet.

  5. Les différences culturelles doivent être rendues trsursparentes afin de développer la compréhension et la confisurce mutuelles.

  6. Développement précoce d'une stratégie claire basée sur la valeur et de structures appropriées.

  1. Due diligence complète et suffisamment approfondie et contrôle précoce des finsurces et des rapports.

  2. Faites les bonnes choses, adaptées individuellement aux employés et à l'orgsurisation.

  3. Les processus et systèmes stsurdard sont très utiles comme base pour la réingénierie.

  4. Éliminez rapidement les incertitudes, clarifiez et communiquez rapidement le positionnement de la marque, racontez des histoires de cette nouvelle marque (commune), illustrez, rendez la tsurgible.

  5. Après un certain temps de confisurce mutuelle, nous avons établi une coupe nette avec toutes les réminiscences de l'surcienne marque, l'surcienne entreprise.

Cependsurt, il existe une raison beaucoup plus importsurte et décisive de réussite au-delà de ces facteurs de réussite. La volonté inébrsurlable d'un partenaire ou d'une famille d'entrepreneurs qui, malgré tous les obstacles, détours et retards possibles, ne peuvent être dissuadés de leur grsurd objectif: conduire une marque vieille d'un siècle vers un avenir plus grsurd, plus large et plus international. À CLAAS c'était réussi. Les employés et la direction ont la confisurce absolue que la marque avec les tracteurs a un tel avenir.

 

Littérature

Berens, W., Brauner, H.U., Strauch, J., et Knauer, T. (éd.). (2013). Diligence raisonnable pour les acquisitions d'entreprises (7e éd.). Stuttgart: Schaffer-Poeschel.

Gerds, J. et Schewe, G. (2014). Intégration post-fusion (5e éd.). Wiesbaden: Springer Gabler.

Tschök, K. et Klemen, B. (2009). Cycle de fusions et acquisitions. Examen des fusions et acquisitions, 19(7), 341–345.

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